Колко струва един клиент, преди да стане клиент?
Една компания получава запитване от потенциален клиент. Следват първа среща, уточняване на изискванията, подготовка на оферта, вътрешно обсъждане на бюджета и още една презентация. Клиентът иска допълнителни предложения, няколко корекции и нов разговор за цената. След три седмици съобщава, че е избрал друг доставчик.
За потенциалния клиент това е обичайна процедура по избор на партньор. За компанията, която е участвала, резултатът е различен: няколко служители са инвестирали работно време, използвани са ресурси, а приходът е нула.
Подобни ситуации са неизбежна част от продажбите, особено при професионалните услуги. Проблемът възниква, когато компанията няма представа колко струват те и продължава да разглежда всяка нова възможност като потенциален приход, без да отчита необходимата инвестиция.
Продажбата започва много преди първата фактура
В повечето компании разходите за обслужване на клиентите са сравнително лесни за идентифициране. Знаем кои служители работят по даден проект, колко време отделят и какви външни разходи възникват при изпълнението, но за съжаление много по-рядко същата дисциплина се прилага към процеса на привличане на клиенти.
В една адвокатска кантора партньор може да отдели няколко часа за предварително проучване и разговори, преди да бъде подписан договор за правно обслужване. Счетоводна компания може да анализира документи и структурата на потенциален клиент, за да изготви адекватна оферта. Маркетингова агенция може да включи стратег, дизайнер и специалист по реклама още в етапа на презентацията.
Важно е да се осъзнае, че тези дейности имат реална себестойност, независимо дали компанията ги фактурира, защото те отнемат време.
Когато времето за продажби не се отчита, то остава скрито сред общите административни разходи. Управителят вижда разходите за персонал, но трудно може да установи каква част от тях е инвестирана в спечелването на нов бизнес и какъв резултат е постигнат.
Тук инструменти като Sales, Activities и Time Entry в Teftero могат да помогнат за изграждането на по-пълна картина. Когато търговските дейности, офертите и вложеното време се проследяват последователно, компанията разполага с необходимата основа за собствен анализ на разходите по придобиване на клиенти.
Пет оферти, един клиент и 3 000 евро разход
Нека разгледаме пример с консултантска компания, която в рамките на един месец работи по пет потенциални сделки.
За всяка възможност екипът провежда срещи, проучва потребностите на клиента и подготвя индивидуална оферта. В процеса участват специалисти с различна квалификация, а общата вътрешна себестойност на вложеното време е средно 600 евро на потенциална сделка.
В края на месеца една от петте оферти е приета.
Компанията е спечелила клиент, но за това е инвестирала общо 3 000 евро в подготовката на петте възможности. Ако няма други разходи за придобиване, това е цената на спечеления клиент за разглеждания период.
Ако новият договор носи 2 000 евро месечен приход, първоначалната реакция може да бъде, че инвестицията ще се възстанови за месец и половина. Това обаче би било вярно само ако целият приход представлява печалба.
Да приемем, че след преките разходи по обслужването остават 800 евро месечно, които трябва да покрият придобиването на клиента и останалите разходи на компанията. Тогава само възстановяването на първоначалните 3 000 евро ще изисква 3,75 месеца.
Ако клиентът прекрати договора след три месеца, компанията няма да е възстановила напълно тази инвестиция чрез получената сума след преките разходи. Ако остане две години, икономиката на отношенията ще изглежда съвсем различно.
Точно затова оценката на един нов клиент не трябва да започва и да приключва с размера на първата фактура.
Какво всъщност измерва Customer Acquisition Cost?
В управлението на продажбите се използва показателят Customer Acquisition Cost (CAC) – разход за придобиване на клиент.
Най-общо той се изчислява, като разходите за маркетинг и продажби за определен период се разделят на броя на придобитите нови клиенти през същия период.
Например компания, която инвестира 12 000 евро в маркетинг и продажби и привлича шестима нови клиенти, има среден CAC от 2 000 евро.
Трябва да се имат няколко неща предвид, когато изчисляваме по тази формула:
На първо място, трябва да бъде ясно кои разходи участват в изчислението. Освен рекламните бюджети и външните услуги, това могат да бъдат възнагражденията и съответната част от работното време на служителите, ангажирани с продажби, подготовка на оферти и търговски срещи.
На второ място, периодът на измерване трябва да отразява реалния цикъл на продажбите. Ако една сделка се подготвя три месеца, механичното сравняване на разходите и новите клиенти в рамките на един календарен месец може да даде подвеждащ резултат.
И накрая, средният CAC не показва колко струва всяка отделна сделка. Възможно е един клиент да бъде привлечен след един разговор, а друг – след месеци преговори и няколко сложни презентации.
Затова при компаниите с индивидуални оферти и продължителен процес на продажба е полезно да се съчетават два подхода: общ анализ на разходите за придобиване и проследяване на ресурса, инвестиран в конкретни търговски възможности.
В Teftero информацията за потенциалните клиенти, търговските дейности и офертите може да служи като отправна точка за такъв анализ. В комбинация с данните за отчетеното време и вътрешната себестойност компанията може да изгради собствена методика за оценка на продажбените разходи.
Защо най-голямата оферта невинаги заслужава най-много внимание
Да предположим, че една компания има две потенциални сделки.
Първата е за годишен договор на стойност 60 000 евро. Клиентът изисква подробно проучване, няколко презентации, участие на висшия мениджмънт и индивидуални решения. Вероятността за спечелване, оценена от търговския екип, е 20%.
Втората възможност е за договор от 24 000 евро годишно. Услугата е добре позната, изискванията са ясни, а вероятността за сключване на сделката е 70%.
Ако разгледаме единствено стойността на потенциалния договор, първата възможност изглежда значително по-привлекателна.
Но ако приложим елементарна оценка на очаквания приход, първата сделка има стойност 12 000 евро, претеглена спрямо вероятността за спечелване, а втората – 16 800 евро.
Това не означава, че втората сделка непременно е по-добра. Вероятностите са оценки, не гаранции, а приходът не е печалба. Трябва да отчетем очакваните разходи по изпълнението, времето за придобиване и потенциала за развитие на отношенията.
Сравнението обаче показва защо търговските решения не трябва да се основават единствено на размера на офертата.
В някои случаи компанията инвестира непропорционално много време в престижни или големи потенциални клиенти, докато пропуска по-малки, но по-вероятни и по-рентабилни възможности.
Колко безплатна работа трябва да включва една оферта?
Това е особено чувствителен въпрос за бизнеса с услуги.
За да спечели клиент, компанията трябва да демонстрира компетентност, разбиране на проблема и способност да предложи решение, но границата между убедителната оферта и реалното изпълнение на част от услугата невинаги е ясна.
Маркетингова агенция може да представи стратегически подход, но не е задължително да разработва цялостна комуникационна стратегия без договор. От друга страна IT компания може да направи предварителна техническа оценка, но подробният системен дизайн вече има самостоятелна стойност. Също така, консултантска фирма може да предложи методология, без да предоставя безплатно целия анализ, който клиентът всъщност възнамерява да закупи.
Разбира се, няма универсална граница. При някои големи проекти инвестицията в предварителна подготовка е необходима и напълно оправдана. В други случаи прекомерната безплатна работа просто увеличава разходите, без да подобрява съществено вероятността за успех.
Затова е полезно компаниите да определят вътрешни правила за подготовката на оферти. Например стандартна оферта да изисква ограничен ресурс, а задълбочените проучвания и индивидуалните разработки да се одобряват отделно или да се предлагат като платена предварителна услуга.
Когато вложеното време се отчита в Teftero, подобни решения могат да се основават на реалния опит на компанията. Ако определен тип оферти систематично изискват значителен ресурс, но рядко водят до договор, това е основание да се преразгледа подходът към тях.
Кога разходът за придобиване е оправдан?
Високият CAC сам по себе си не означава лоша търговска ефективност, напротив.
Компания, която привлича клиент за 5 000 евро, може да е направила отлична инвестиция, ако клиентът остава години наред и генерира висока печалба. Същият разход може да бъде неоправдан за краткосрочен договор с нисък марж.
Затова CAC обикновено се разглежда заедно с Customer Lifetime Value (CLV или LTV) – икономическата стойност, която клиентът се очаква да създаде през целия период на отношенията с компанията.
При услугите тази стойност зависи от продължителността на договора, честотата на поръчките, преките разходи по обслужването и възможностите за допълнителни услуги.
Важно е обаче да не се смесват приходите с печалбата. Клиент, който плаща 50 000 евро годишно, но изисква непропорционално много ресурс, може да има по-ниска икономическа стойност от клиент с по-малък оборот и значително по-добър марж.
Тук анализът на придобиването се свързва пряко с анализа на рентабилността на клиентите.
Teftero позволява да се разглеждат приходите, разходите и финансовите резултати по клиенти чрез Client Analysis. В съчетание с информацията за търговския процес това дава възможност компанията да оцени не само какви клиенти успява да привлече, но и дали инвестицията в тях се оправдава след началото на обслужването.
Как да подобрим продажбите, без непременно да увеличаваме бюджета?
Когато компанията започне да измерва разходите по привличане на клиенти, често открива възможности за подобрение, които не изискват повече реклама или повече търговци.
Понякога най-голямата промяна е в по-добрия подбор на потенциалните клиенти. Ако компанията знае кои отрасли, размери на бизнеса и видове услуги водят до най-устойчиви и печеливши отношения, тя може да насочи търговските си усилия към сходни възможности.
Друг път проблемът е в прекалено сложния процес на подготовка на оферти. Стандартизирани елементи, по-ясни критерии за квалифициране на запитванията и предварително определени граници на безплатната работа могат да намалят необходимия ресурс, без да влошават качеството на предложенията.
Не по-малко важен е анализът на загубените сделки. Ако компанията редовно губи клиенти заради цената, това може да е сигнал за неподходяща целева аудитория, неясно представена стойност или проблем в самото предложение. Ако сделките се провалят след продължителни преговори, вероятно трябва да се подобри ранното квалифициране на възможностите.
Проследяването на търговските дейности и офертите в Teftero може да подпомогне тази дисциплина, като съхранява информацията за процеса на продажба на едно място. Самият анализ обаче остава управленска задача: данните трябва да се сравняват, интерпретират и използват за промяна на решенията.
Клиентът има цена още преди да е донесъл приход
Повечето собственици на компании знаят колко струва обслужването на клиентите им, поне приблизително. Значително по-малко могат да кажат колко им струва спечелването на тези клиенти.
А тази информация е важна, защото всяка търговска възможност използва ресурс, който би могъл да бъде насочен и другаде – към съществуващи клиенти, развитие на нови услуги или подобряване на вътрешните процеси.
Компаниите не могат и не трябва да избягват инвестициите в продажби. Без тях няма развитие. Но могат да избират по-внимателно в кои възможности инвестират, колко ресурс отделят и как оценяват резултата.
С помощта на Teftero търговските дейности, офертите, отчетеното време и финансовите резултати могат да бъдат разглеждани като части от един управленски процес. Това създава основа за по-точна оценка на инвестицията в нов бизнес и за по-добри решения при следващата потенциална сделка.
Защото цената на един клиент започва да се натрупва много преди първата фактура. И е добре да знаем каква е тя, преди да решим колко още сме готови да инвестираме.
