Кой служител ти носи печалба и кой не?

Уроци по управление

В почти всяка компания има човек, за когото всички са убедени, че е сред най-ценните в екипа. Винаги е зает, работи по много клиенти, календарът му е пълен, задачите се трупат, а отчетените часове в края на месеца са впечатляващи. Погледнато отстрани, няма особено място за съмнение и че този човек работи много и следователно вероятно създава много стойност за компанията.

Само че от гледна точка на бизнеса между двете няма задължително равенство. Един служител може да бъде изключително натоварен и въпреки това работата му да носи минимален марж. Друг може да има по-малко отчетени часове, но проектите, по които работи, да бъдат значително по-рентабилни.

Това е особено важно за компаниите, които продават експертен труд като адвокатски и счетоводни кантори, консултантски компании, IT фирми, маркетингови и рекламни агенции. При тях хората са едновременно най-ценният ресурс и един от най-съществените разходи. Затова за управителя не е достатъчно да знае колко работи един човек. Много по-важно е да разбира какво се случва с времето, за което компанията плаща.

170 часа срещу 150 часа

Нека си представим двама служители – Иван и Мария.

Иван е от хората, за които колегите казват, че „не могат да си вдигнат главата от работа“. За един месец той е отчел 170 часа, докато Мария има 150. Ако това е единствената информация, с която разполагаме, изводът изглежда очевиден: Иван е по-натоварен и вероятно създава повече стойност за бизнеса.

Нека обаче погледнем какво стои зад тези числа.

От 170-те часа на Иван 115 са работа по клиентски проекти. Останалото време е отишло за вътрешни срещи, администрация, подготовка, корекции и други дейности, които не могат да бъдат фактурирани. Нещо повече – част от клиентските му часове са по проект с фиксирана цена, чийто първоначално предвиден бюджет отдавна е надхвърлен.

При Мария картината е различна. От нейните 150 часа 120 са вложени в клиентски проекти, които се движат в рамките на планираното време и са продадени при ставки, позволяващи на компанията да запази добър марж.

В този момент сравнението 170 срещу 150 часа вече започва да изглежда съвсем различно.

Именно затова една от важните метрики в бизнеса с професионални услуги е т.нар. billable utilization – делът от наличното работно време, който се използва за дейности, носещи клиентски приходи. Последният Professional Services Maturity Benchmark показва средна billable utilization от 66,4% през 2025 г., докато при най-зрелите организации в изследването показателят надхвърля 80%.

Сам по себе си обаче дори този процент не може да ни каже кой служител действително допринася повече за печалбата.

Когато повече работа означава по-малка печалба

Да приемем, че Иван и Мария имат еднакъв брой фактурируеми часове. На пръв поглед разликата между тях изчезва, но само докато не погледнем проектите, по които са работили.

Ако Иван е вложил 120 часа в проект, продаден за 5 000 евро и планиран за 80 часа работа, допълнителните 40 часа няма да донесат на компанията още приходи. При фиксирана цена те просто ще намалят маржа на проекта. Ако Мария е вложила същите 120 часа в проекти, които остават в рамките на бюджетите си, финансовият резултат от труда на двамата ще бъде съвсем различен.

При договорите на почасова база логиката отново се променя, защото допълнителният фактурируем час може да означава и допълнителен приход. Затова няма универсален процент на натоварване, който автоматично да превръща един служител в „печеливш“. Значение имат бизнес моделът, ставката, себестойността на труда, типът на договора и начинът, по който се управлява самият проект.

Така въпросът „Кой работи най-много?“ постепенно губи смисъл. За управителя далеч по-полезният въпрос е какво се случва финансово с времето, за което компанията плаща.

Един работен час струва повече, отколкото изглежда

На теория изчислението изглежда лесно: вземаме заплатата на служителя, разделяме я на броя работни часове и получаваме цената на един час труд. Лошото е, че тази сметка пропуска значителна част от реалността.

Към възнаграждението се добавят работодателските разходи, отпуските, болничните, обученията, софтуерът, техниката, офисът и част от общите разходи за управление на бизнеса. В същото време никоя компания не може да продаде абсолютно всеки час на своите служители. Време е необходимо за срещи, организация, развитие, обучение и редица други дейности, без които бизнесът също не може да функционира.

Затова истинската картина се появява едва когато проследим целия път – от разхода за човека и неговото налично време, през работата по конкретен проект и клиент, до прихода и маржа, които тази работа е създала.

Това не е просто счетоводна подробност. Данните от professional services сектора показват колко тясно са свързани управлението на хората, проектите и финансовите резултати. През 2024 г. средната billable utilization в изследването на SPI пада до 68,9%, приходът на billable consultant намалява до 199 000 долара, а средната EBITDA на изследваните компании се свива от 15,4% през 2023 г. до 9,8% през 2024 г.

Разбира се, от това не следва, че по-ниската utilization сама е причинила спада на печалбата. По-важният извод е друг – времето, ресурсите, проектните бюджети и маржът са части от една и съща управленска картина и разглеждането им поотделно лесно може да ни подведе.

Ами ако проблемът изобщо не е в служителя?

Тук се появява и най-големият риск при подобен анализ. Ако числата покажат, че работата на определен човек не генерира достатъчно добър марж, лесно е да стигнем до заключението, че той просто не е достатъчно продуктивен.

Понякога това действително може да е причината, но далеч не винаги.

Един senior специалист например може да прекарва значителна част от времето си в задачи, които спокойно биха могли да бъдат изпълнявани от junior. Тогава неговият труд изглежда прекалено скъп не защото човекът работи лошо, а защото компанията използва неправилно ресурса си.

Друг служител може постоянно да надхвърля часовете по определен клиент. Ако погледнем само резултата, лесно ще го обявим за бавен. Ако погледнем проекта, може да открием, че клиентът непрекъснато добавя задачи извън първоначално договорения обхват, а компанията никога не ги фактурира допълнително.

Трети може да има прекрасни показатели за натоварване и да работи почти изцяло по клиент, чиято цена не е променяна от години. Тогава проблемът отново не е в служителя, а в търговското решение на компанията.

По този начин темата за рентабилността на хората се превръща от HR въпрос в управленски. Зад привидно „непечелившия“ служител може да стои неправилно ценообразуване, лошо разпределение на задачите, scope creep, прекалено много администрация, нереалистичен проектен бюджет или просто клиент, който вече не е рентабилен.

От отчетените часове до управленското решение

Смисълът на отчитането на времето никога не би трябвало да бъде управителят да знае дали Иван е работил 170, а Мария 150 часа. Ако информацията приключва дотам, тя има сравнително малка стойност.

Истински полезна става тогава, когато тези часове могат да бъдат свързани с конкретните задачи, проекти, клиенти, приходи и разходи. Тогава цифрите започват да показват не просто колко работят хората, а как бизнесът използва труда им.

Управителят може да забележи проект, който поглъща повече ресурс от планираното, преди той окончателно да приключи на загуба. Може да види, че един екип е претоварен, докато друг разполага със свободен капацитет. Може да открие, че проблемът не е в производителността, а в цената, на която компанията продава услугата си. А понякога може да установи, че клиентът, който изглежда важен заради големия си оборот, всъщност оставя твърде малко печалба след всички часове, които екипът инвестира в него.

Това е причината за съществуването на софтуерни продукти като Teftero. Когато отчитането на времето е свързано с конкретните клиенти, проекти и задачи, натрупаните данни дават много по-ясна представа как се използва един от най-скъпите ресурси на компанията – времето на хората.

Тогава разговорът вече не е за това кой има повече часове, а се превръща в защо даден проект използва повече ресурс от планираното, дали е бил правилно оценен, кои дейности отнемат време, без да създават достатъчно стойност, и дали правилните хора работят по правилните задачи.

Не търсете „непечелившия“ човек

Заглавието на тази статия умишлено задава неудобния въпрос: кой служител ти носи печалба и кой не?

Отговорът обаче рядко е просто име в таблица.

Целта на подобен анализ не е да раздели екипа на печеливши и непечеливши хора, а да покаже защо трудът на едни се превръща по-лесно в печалба, докато при други част от стойността се губи по пътя.

Понякога причината действително ще бъде производителността на конкретен човек. Много често обаче ще я открием в цената, проекта, клиента, начина на разпределяне на работата или в собствените управленски решения.

Именно затова доброто управление започва не с въпроса „Кой не работи достатъчно?“, а с далеч по-полезния въпрос: „Къде губим стойността на труда, за който вече плащаме?“

Това е въпросът, на който данните могат да дадат много по-добър отговор от усещането.